Universidad de Antioquia

U.de.A




Organizaciones que Aprenden


Si las organizaciones son responsables por una gran parte de la supervivencia y la calidad de la vida, la forma como se estructuren y organicen para desempeñar sus labores tiene que influir en su efectividad. Por tal motivo, para ofrecer su producto/servicio de tal manera que satisfaga las necesidades de quienes los utilicen, tienen que innovar y mejorar constantemente y, para ello, deben estar abiertos al medio donde operan, para dejarse influir e informar por éste, con el fin de construir, evolucionar y asegurar cada vez mejores respuestas. es evidente, entonces, que están envueltos en un proceso de aprendizaje permanente.Y serán efectivos (es decir, cumplirán con eficacia y eficiencia su tarea concreta y especializada) si en ellos ocurre un aprendizaje de mayor calidad. Eficaces, cuando hacen lo que deben hacer, y eficientes, cuando lo hacen bien y con economía de recursos.

 

DEFINICION DE UNA ORGANIZACION QUE APRENDE

¿Cómo se puede definir una organización que aprende? Hay varias explicaciones, pero todas coinciden en que se trata de una ampliación del concepto del aprendizaje individual, entendido éste como el proceso por el cual se adquieren nuevos conocimientos y mayor comprensión del mundo y de las cosas y, como resultado de ellos, se modifica la conducta para hacerla más efectiva. Lo adicional y definitorio de la organización que aprende sería que los conocimientos y modelos mentales dejen de ser solamente individuales para compartirlos todo un grupo, y que el aprendizaje se apoye en conocimientos ya adquiridos y en experiencias que residen en: a)la memoria individual y colectiva y b)en los mecanismos institucionales (políticas, estrategias, modelos explícitos, normas, etc.) utilizados para retener los conocimientos y los nuevos modos de pensar.

La organización aprende cuando comprende a profundidad los cambios que están ocurriendo en el entorno y luego modifica sus modelos mentales compartidos y sus comportamientos, para hacerlos compatibles con dichos cambios.

Otra definición, podría caracterizarla como un conjunto ordenado de personas, diseñado para actuar como sistemas para aprender, de manera congruente con determinados objetivos y estrategias, dentro de una atmósfera de cuestionamiento de todo lo que se piensa y se hace, y de búsqueda cotidiana de nuevas respuestas.

Los modelos mentales son los mediadores o puentes entre el aprendizaje individual y el de la organización, entendidos como cosmovisiones o maneras de ver el mundo, profundamente enraizados en los individuos, que determinan, inconsciente y espontámeante, el actuar cotidiano. Si no se da un buen grado de homogeneidad de modelos mentales adecuados, con suficiente masa crítica, no se alcanza el potencial de aprendizaje y efectividad de la institución. Tales modelos tienen que estar cambiando para adecuarse a las circustancias, a las demandas del medio, y este cambio se da a través del proceso de aprendizaje. Dicho de otro modo, el conocimiento de una organización reside en los modelos mentales de sus miembros.

El proceso de aprendizaje se da en dos niveles:

1º El operativo o instrumental, que tiene que ver con el hecho concreto de hacer cosas, con los procedimientos y los pasos que se deben seguir para llevar a cabo una tarea específica. Su énfasis está en el cómo llevarla a cabo y se manifiesta en rutinas cotidianas y respuestas espontáneas e inmediatas.

2º El transformador (también llamado conceptual, estructural, generativo), que tiene que ver con el pensar y el sentir en que se apoya el hacer, con aprender a ver las cosas de manera diferente, discernir y comprender mejor, con agudeza y penetración del entendimiento. El énfasis está más en el por qué. Este tipo de aprendizaje es el que hace posible el reconocimiento, cuestionamiento y modificación de los modelos mentales.

 

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

Hay dos grandes grupos de variables que determinan el aprendizaje en las organizaciones y son:

1. Los factores facilitadores, que se refieren a enfoques y circunstancias tales como: grado de interés y curiosidad en el acontecer externo; percepción compartida sobre la brecha entre la situación real y la deseada; esfuerzos permanentes por identificar factores clave y medirlos adecuadamente; liderazgo alrededor de una visión compartida; ambiente abierto, de discusión y confrontación de ideas y libre acceso a la información; posibilidad de iniciativas en todos los escalones jerárquicos, con factibilidad de experimentar sin penalización por los errores; enfoque sistémico para la identificación y solución de problemas; enfoques pluralistas, respeto por la diversidad y los estilos personales; y, finalmente, compromiso con la educación y los procesos de aprendizaje en toda la empresa.

2. Las orientaciones en el aprendizaje, que se refieren a estilos o modos de manejarlo, tales como: si se desarrolla el conocimiento internamente o se busca afuera; grados de énfasis en el aprendizaje operativo o transformador; inclinación preferencial hacia los productos o hacia los procesos, hacia el diseño y la fabricación o hacia el servicio a los clientes; formas y estilos de documentación del aprendizaje; métodos para su diseminación y aprovechamiento.

 

CARACTERISTICAS Y ELEMENTOS COMUNES A TODAS LAS ORGANIZACIONES Y CÓMO ESTÁN EN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Existen algunas características y elementos comunes a todas las organizaciones, estrechamente relacionadas entre sí, y que han ido cambiando en las nuevas organizaciones, como resultado de los avances en la teoría de gestión, a lo cual han contribuido las llamadas ciencias del hombre y otros saberes, y los aportes de la academia.Tales características y elementos son:

  1. El foco central y la orientación general de sus actividades (si son abiertas o cerradas, si están o no centradas en sus clientes;
  2. La estructura y ordenamiento de los recursos (esquema de gestión, grados de jerarquización y especialización funcional y de integracion de los grupos de trabajo);
  3. Modo de pensar y relacionarse con la realidad(cultura, valores y creencias, modelos mentales).

Los rasgos más distintivos de las nuevas organizaciones podrían resumirse así:

  1. El trabajo se centra en satisfacer las necesidades de los consumidores de sus productos/servicios y en optimizar la utilización de los recursos. Se cuida y mide el impacto que las actividades tienen sobre las comunidades y el medio ambiente.
  2. Su enfoque de gestión tiene como fundamento una concepción distinta del hombre, pues parte del principio de su capacidad de perfeccionamiento, del respeto por su libertad y por su potencial vital. Las personas se consideran creativas, productivas y responsables, así como deseosas de identificarse con su organización, con lo cual le dan sentido a su trabajo y a su vida. Las separaciones entre las áreas funcionales se borran o atenúan.
  3. Se educa para la comprensión de los principios y valores que orientan la acción, el trabajo en equipo, el pensamiento concreto y generativo, la reflexión y la perceptividad.Los modelos mentales comunes son flexibles y permeables, fáciles de acceder y hacer explícitos para su cuestionamiento metódico y frecuente.

En resumen, se puede concluir que el aprendizaje de las organizaciones es vital para su supervivencia, y que dicho aprendizaje debe darse, en primerísimo lugar, en el campo de la dirección y la gestión. La generación, posesión y utilización del conocimiento en sentido amplio, en el mundo moderno, es la mayor ventaja comparativa y competitiva sostenible en el tiempo, para casi todas las organizaciones. La calidad de la gestión, en particular, es la que asegura que se den las culturas organizacionales que propicien el proceso de aprendizaje indispensable para que se cree, se adquiera y se use dicho conocimiento.

 

"TECNOLOGIAS DE COMPONENTES" PARA INNOVAR LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Desde muy pequeños, se nos enseña a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Esto, si bien facilita las tareas complejas, hace que se pierda la conexión con una totalidad más vasta. Se requiere, entonces, que se destruya la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, para poder construir "organizaciones que aprenden".

Peter Senge, autor del libro, "La Quinta Disciplina", propone cinco nuevas "tecnologías de componentes" que convergen para innovar las organizaciones que aprenden, cada una de las cuales brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. Ellas son: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo.

El Pensamiento Sistémico

Las empresas humanas son sistemas. Están ligadas por tramas invisibles de actos interrelacionados que, a menudo, tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven.

Dominio Personal

Alude a un nivel muy especial de habilidad. Permite aclarar y ahondar la visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La gente con alto nivel de dominio personal, es capaz de alcanzar los resultados que más le importan y los consigue mediante un aprendizaje incesante.

Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes; por tal razón, éstos, poco a poco, pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Es decir, se aprovecha muy poco de sus energías y, casi nada, de su espíritu.

De otro lado, muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal, y cuando se les pregunta qué quieren de la vida, la mayoría habla primero de lo que querrían quitarse de encima: "Ojalá que mi suegra se fuera a vivir a otra parte". "Ojalá que se me quitara este dolor de espalda". La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar qué cosas nos interesan realmente, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Modelos Mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar (Paradigmas). La disciplina de trabajar con modelos mentales, empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas, donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construcción de una Visión Compartida

Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar "formulaciòn de la visión" en la cual la visión la definen los directivos y se la comunican a sus colaboradores), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen, sino porque lo desea. Lo que se requiere, pues, es una disciplina que traduzca la visión individual en una visión compartida: no un "recetario", sino un conjunto de principios y prácticas rectoras, que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento.

Aprendizaje en Equipo

Esta disciplina comienza con el "diálogo", es decir, la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento de conjunto". También implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Este aprendizaje es vital, porque la unidad funcional de aprendizaje en las organizaciones modernas, no es el individuo sino el equipo.

Es fundamental que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, lo cual es un desafío, porque es más difícil integrar herramientas nuevas, que aplicarlas por separado. Pero si se logra, los beneficios son inmensos.

Por eso, el pensamiento sistémico es la

Quinta Disciplina. Es la que las integra, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las demás. Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico, termina por pintar imágenes seductoras del futuro, sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá.

Pero, el pensamiento sistémico también requiere de las otras disciplinas para realizar su potencial. Así, a construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales, enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuesta manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo, desarrolla las aptitudes de grupos de personas, para buscar unaa figura más amplia, que trascienda las perspectivas individuales. Y, el dominio personal, alienta la motivación personal para aprender, continuamente, cómo afectan al mundo nuestros actos.

Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo: en vez de considerarnos separados de éste, nos consideramos conectados con él; en vez de considerar que un factor "externo" causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Es decir, en la organización inteligente, la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes: "Dadme una palanca y moveré el mundo".



LA NUEVA FUNCION DEL LIDER EN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Las organizaciones que aprenden exigen una nueva perspectiva del liderazgo. La visión tradicional de los líderes es la de personas especiales que marcan el rumbo, toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas -está arraigada a una visión individualista y asistémica del mundo y se basa en supuestos sobre la impotencia de la gente, su falta de visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que sólo algunos grandes líderes pueden remediar.

La nueva visión del liderazgo, en las organizaciones inteligentes, se centra en tareas más sutiles e importantes. En ellas, los líderes son diseñadores, mayordomos (o servidores) y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, que sea responsable de aprender. He aquí lo que el nutricionista-dietista debe aprender de su nuevo papel.

• El Líder como Diseñador

Incluye las políticas, estrategias y "sistemas" de la organización. Pero los trasciende. De nada vale diseñar políticas y estrategias que nadie puede implantar, porque no las entiende o no está de acuerdo con ellas. El diseño requiere lograr que algo funcione en la práctica. Por eso, la tarea crucial del diseño concierne a la integración de las cinco disciplinas. La primera tarea del diseñador, es el desarrollo de la visión, los valores y el propósito o misión. La construcción de una visión compartida, es importante desde un principio; en forma posterior, se aborda el dominio personal. Pero, esencialmente, la función del líder, consiste en diseñar los procesos de aprendizaje, por los cuales la gente puede abordar productivamente situaciones críticas, y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje.

• El Líder como Mayordomo o Servidor

Ser el mayordomo de una visión, altera la relación entre la visión y el líder. Ella deja de ser una pertenencia (ésta es mi visión), para transformarse en una vocación. El líder pertenece a la visión tanto como la visión pertenece al líder.

Para ello, el líder debe liderarse a sí mismo, haciendo de toda su vida un compromiso verdadero: en su acción pública y en su vida privada, debe demostrar una total congruencia de su conducta con sus creencias, sus principios y, ante todo, guiar con su ejemplo y fidelidad tales convicciones y principios. Además, debe:

-Mantener siempre vivo su propio fuego interior del entusiasmo y del amor. Su misión exige una alta dosis de investigación, estudio y pensamiento sistémico, intuición y acción ética.

-Convertir la excelencia en un estilo de vida para todo el equipo. Hay que entregarse decididamente a su causa (la del equipo), revisando con ellos los planes, las acciones y los resultados. Estimular, corregir, fijar nuevas metas.

• El Líder como Maestro

No se trata de enseñar a la gente cómo alcanzar su visión (la del líder). Es convertirse en alguien que alienta el aprendizaje, y ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una comprensión sistémica. Por eso, en la dura lucha diaria hacia las metas propuestas, hay que:

- Guiar a la gente para conquistar logros, no para agradarlo a él como jefe.

- Estimularla para que asuma su propia autoridad y liderazgo.

- Ayudarla a alcanzar la máxima productividad con los recursos disponibles.

- Cultivar en ella, día a día, la obsesión por el triunfo. Animarla a persistir sin descanso y con fe en sí misma ante los obstáculos ... y ante los éxitos.

- Mantener canales de comunicación abiertos entre todas las áreas y niveles.

- Ofrecerle realimentación continua, altamente positiva ... y exigente.

- Hacer que cada meta alcanzada se sienta como un triunfo de todo el equipo.

- Animar la diversidad de opiniones, pues sólo así se enriquece la visión.

- Alentar la autocrítica constructiva.

- Fomentar el "espíritu aventurero": estimular a cada uno a experimentar, a tomar riesgos calculados ... y a aprender de su experiencia.

- Guiarla para buscar al "enemigo", no afuera, sino dentro de sí mismos.

- Tensión Creativa

Los líderes que son diseñadores, mayordomos y maestros, llegan a ver su tarea fundamental con sencillez. Crean una tensión creativa del dominio personal, que se genera abrazando una visión, sin renunciar a la verdad de la realidad actual, respecto de esa visión.

La tensión creativa del líder no es angustia. Un líder establece el rumbo y el objetivo, con su historia, su sentido del propósito, sus valores y su visión. El dominio de esta tensión conduce a una visión muy diferente de la realidad. La gente comienza a ver, cada vez más, los aspectos de la realidad como cosas que se pueden modificar.

Pero no es una "creencia" hueca a la cual todos se aferran, sino que es una percepción serena, arraigada en la comprensión de que todos los aspectos de la realidad actual -los hechos, los patrones de cambio e, incluso, las estructuras sistémicas- están sujetos a su influencia.

 

• ¿Cómo se Desarrollan esos Líderes?

Son subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicación, para reflexionar sobre los valores personales y alinear la conducta personal con dichos valores, para aprender a escuchar y apreciar a otros y sus ideas. En ausencia de ese esfuerzo, el carisma personal es estilo sin sustancia. Los afectados resultan menos capaces de pensar por sí mismos y de tomar decisiones sabias. Pueden devastar una organización o una sociedad.

Por eso, las cinco disciplinas de aprendizaje, son importantes para los futuros líderes, pues les brindan un marco para concentrar los esfuezos destinados a desarrollar la capacidad de liderazgo. Por tal razón, también se las puede llamar disciplinas de liderazgo. Quienes sobresalgan en ellas, serán los líderes naturales de las organizaciones inteligentes.

Una de las paradojas del liderazgo, en las organizaciones que aprenden, es la de que es colectivo pero, a la vez, altamente individual. Aunque las responsabilidades del liderazgo están diseminadas entre hombres y mujeres de toda la organización, tales responsabilidades solo llegan como resultado de la opción individual.

La opción de formar parte de una organización que aprende no es diferente. Ella solo puede ser construida por individuos que ponen su espíritu vital en la tarea. Esto se logra únicamente construyendo hábitos que representen la interiorización de principios correctos y cimenten la felicidad y el éxito duraderos. Porque el carácter está compuesto, básicamente, de hábitos, y utilizando los adecuados, se puede generar la cohesión y el orden que se requieren para ser efectivo en todos los papeles que se deben desempeñar en la vida y, específicamente, en el de líder.


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