La tremenda complejidad del liderazgo contemporáneo fue capturada en forma gráfica en la influyente pintura del siglo XIX que ilustra la portada de este libro. La primera mirada a la Entrada de Cristo a Bruselas en 1889, nos deja sin aliento. Los colores son llamativos, la multitud de caras descritas es surrealista y el tema desafiante resulta apropiadamente grande para la enorme extensión del muro que esta pintura ocupa en el Museo Getty de Malibú, California. Esta obra de 1888, del pintor belga James Ensor es una maravilla de forma, color y contenido, aunque no sea una pintura bella. Pintada en una época en que los impresionistas generaban sus obras más hermosas en rosa bebé y azul talco, la obra maestra de Ensor se anticipaba unos veinte años al movimiento llamativo y cargado de emociones que terminaría por conocerse con el nombre de expresionismo.

 El tema del cuadro es una escena callejera multitudinaria, el equivalente, en el siglo XIX, a un desfile cuajado con miles de papelitos para honrar el regreso de un héroe conquistador por las calles de Nueva York. El gentío celebrante se ve frenético; los miles de participantes se dedican con júbilo a hacer sus propias locuras y desvaríos. En primer plano aparece una banda con un tambor, pero nadie marcha a su ritmo. Se trata de una fiesta caótica, colorida, gloriosa, estridente y, como nos lo da a entender Ensor, decididamente democrática. De hecho, Ensor pinta a los demos en toda su diversidad y variedad egoísta; en este desfile del pueblo, por el pueblo y para el pueblo, no hay un principio ni un fin discernibles para la masa pendenciera de humanidad que llena las calles de la capital belga.
 

 Entonces caemos en la cuenta: ¿Dónde está Cristo en medio de toda esta confusión? Volvemos a leer el título de la pintura para saber si lo leímos bien. Sí, estamos en lo correcto. Pero, entonces, ¿no debería Cristo ir al frente, encabezando el desfile? ¿Acaso no debería ser Él, el foco visual de la obra? El análisis de esta pintura se convierte en algo parecido al juego de ¿Dónde está Waldo? Después de mucho buscar, el Redentor por fin aparece en un segundo plano, en el centro y un poco a la izquierda, casi perdido en medio de un grupo de juerguistas que amenazan con aplastarlo.
 

 Esto resulta inquietante para todo aquel que, cristiano o no, haya sido educado en el arte occidental. Durante casi dos milenios, todos los cuadros anteriores de Cristo lo habían puesto en el centro de la atención. Ensor nos recalca esta tradición al retratar a Cristo a horcajadas sobre el burro en que se dice que entró en Jerusalén el Domingo de Ramos en medio de una tumultuosa bienvenida por parte de la ciudadanía. En todas las versiones de esta escena bíblica familiar, Cristo es el sujeto. No solo es la figura más grande de tales pinturas, sino que encabeza el desfile. Cualesquiera que sean nuestras creencias religiosas -y es esencial reconocer que el tema principal de la pintura de Ensor no es religioso- estamos acostumbrados a ver a Cristo representado como un rey, al frente de toda manifestación pública, en la cima de la colina e, incluso, en la muerte.
 
Ensor abandona esa tradición. Pero su propósito no es el de unirse al novelista Dostoyevski en su representación cínica de la Segunda Venida. En una digresión de la narrativa principal de Los hermanos Karamazov, Dostoyevski coloca a su Cristo resucitado en medio de la Inquisición española donde es rechazado sin pena ni gloria por un populacho que no busca a un líder que les muestre el difícil camino hacia la libertad, sino a un dictador que les diga en qué creer. A diferencia de Dostoyevski, Ensor no es un tenebroso prisionero de la déspota negrura rusa. El enemigo del Cristo de Ensor no es el zar de Dostoyevski ni el Cesar del Nuevo Testamento; el Cristo que llega a Bruselas más bien debe competir contra las múltiples distracciones del modernismo. En la pintura de Ensor, entre la muchedumbre no hay un alma que preste la más mínima atención a quien pudiera ser su salvador.
 

 Y esa condición se convierte en una evaluación bastante acertada del punto de arranque de todos los posibles agentes del cambio de las sociedades y las organizaciones modernas. De ahí que la pintura haga surgir una pregunta que ha sido fundamental hasta nuestros días: ¿Es posible el liderazgo en los complejos sistemas modernos o se ha convertido el liderazgo democrático simplemente en una contradicción verbal?
 

 Ensor comprendió que el caos social pronto surgiría de la democracia secular que a la sazón se gestaba en Europa. Hace cien años, él previó las semillas de esa tendencia destructora de las tradiciones que, finalmente, habrían de germinar y producir, entre innumerables horrores culturales más, setenta canales de televisión por cable. La pintura obliga al observador a pensar en los obstáculos sin precedentes de un liderazgo efectivo en un mundo que se volvería, durante el siglo siguiente, aún más turbulento que la frenética escena callejera de Bruselas.
 
Por caótica que pueda parecer en esa pintura, esa época fue mucho más sencilla que la nuestra: el teatro de operaciones importante era la comunidad local y no el mundo más grande; las comunicaciones interoceánicas implicaban semanas y no fracciones de segundo, y nadie había oído hablar de ambientalismo, microchips o diversidad cultural.
 

 Como es obvio, no por ello el liderazgo era un asunto fácil en Europa a fines del siglo XIX, como tampoco lo fue en el año 33 de nuestra era. De todos modos, el ámbito, la escala y la velocidad de la vida moderna, radicalmente alterados, han complicado el reto a más no poder. En particular, las fuentes de resistencia al liderazgo son más variadas y más numerosas en nuestras democracias modernas y plurales. A este respecto, Ensor previó que, de ahora en adelante, los líderes habrían de enfrentar el reto de tener que dirigir sin los poderes tradicionales de estación, sanción o amenaza de supresión. En vez de ello, como Cristo, los líderes tendrían que apelar a las mentes y a los corazones de sus seguidores.
 

 Ensor hace que nos preguntemos cómo una persona podría dirigir desde el centro de una multitud distraída de individualistas, cada uno de ellos un igual político y social, y cada uno dedicado a demostrar ese hecho fehaciente. Si bien las personas siempre se han opuesto a los esfuerzos por implantar cambios, incluso los que les benefician, Ensor da a entender que los tiempos modernos habrían de caracterizarse por una resistencia generalizada a cualquier liderazgo.
 

 Yo estoy convencido de que la pintura de Ensor plantea las complejidades del liderazgo en la sociedad moderna; empero, también reconozco que todos somos prisioneros de nuestras disciplinas (las que hacen que un dentista vea a la Mona Lisa como una señal de advertencia sobre los peligros de no usar hilo dental, y los activistas defensores de los animales vean el Guernica de Picasso como una protesta contra el trato inhumano a los caballos). Con todo, si preferimos ver la Entrada de Cristo en Bruselas, en 1888, como un comentario sobre los dilemas del liderazgo moderno, quizás podamos aprovechar la pintura para enfocar nuestra atención en una pregunta sumamente práctica: ¿Cómo puede cualquier líder superar las poderosas fuerzas de la resistencia al cambio?
 

 Por lo visto, Cristo viene a fines de siglo a Bruselas, no solo para anunciar su mandamiento fundamental de “ama a tu prójimo como a ti mismo”, sino también para ganar conversos actuales a esa causa. Podemos suponer que la meta de su liderazgo radica en cambiar las creencias y la conducta de todo el mundo, empezando por todos los belgas que pueda convertir. Pero se encuentra solo, desprovisto de poder, frente a una multiplicidad de órdenes del día egoístas, en medio de una multitud amorfa, carente de todo sentido de partidismo. ¿Dónde y cómo puede empezar?

Por tradición, tres respuestas genéricas se han dado a esa pregunta: para hacer el cambio, un líder puede ordenar, manipular o ser paternal. Analicemos cada una de estas opciones.

1. ¿Puede ordenarse el cambio? De hecho, ¿cuál sería el efecto de que Cristo tomara un altavoz y gritara la orden, ¡Escúchenme, todos ustedes, belgas! ¡Desde hoy tienen que amar a su prójimo? Ese esfuerzo sería tan previsiblemente inútil como el del miembro de una familia que ordenara a uno de sus seres queridos que dejara de fumar. Porque, aunque a todas luces sea obvio que nos conviene obedecer cierta orden, casi todos nos ponemos de punta cuando se nos dice qué hacer. Excepto en todo lo relacionado con la imposición de la ley, en la sociedad occidental moderna nadie piensa que tenga el derecho de imponer su voluntad sobre la de otro adulto. Semejante acto se considera una fuerte falta de respeto a los derechos e integridad del individuo. De hecho, cuando alguien trata de imponer su voluntad sobre la de otro, el efecto previsible consiste en reforzar la resistencia al cambio.

Salvo preciosas excepciones, las eras del dictador, el zar, el general -incluso el jefe tradicional- han pasado a la historia en la sociedad occidental. En la actualidad, todos nos sentimos con el derecho de emitir nuestra opinión cuando se trata de enfrentar los problemas que nos afectan a todos. Todos nosotros acostumbramos imponernos nuestras reglas. No obstante, resulta irónico que nuestras imágenes culturales de liderazgo sigan enraizadas en el pasado tan diferente de la Rusia de los zares y en la España de la época de la Inquisición. Cuando pregunto, incluso a jóvenes bachilleres alimentados con la anárquica leche de MTV, ¿En quién piensan cuando escuchan la palabra líder?, siempre dan los nombres de tiránicos generales, dictadores y entrenadores de fútbol. Cuando planteo esa misma pregunta a gerentes de negocios, el personaje contemporáneo que más se cita es el déspota con guantes de terciopelo de Singapur, Lee Kwan Yew. Por lo mismo, paradójicamente, hasta cierto punto seguimos suspirando por un líder fuerte, aun cuando nos rebelemos contra cualquiera que se atreva a decirnos qué hacer.

1. ¿Pueden los líderes lograr el cambio manipulando a sus subordinados? El tratado sobre liderazgo que más tiempo ha gozado del favor popular es la obra maestra del siglo XVI, El Príncipe, de Nicolás Maquiavelo, en la cual éste da el siguiente consejo: “Un príncipe que desee mantenerse en el poder debe aprender a no ser bueno y a utilizar ese conocimiento o no utilizarlo según las necesidades del caso.” En esa forma, Maquiavelo propone que la conveniencia sea la única regla inviolable del liderazgo. Para lograr su meta de poder, cualquier príncipe debe manipular a sus seguidores, utilizarlos como el medio para conseguir sus fines personales.

¿Podría el Cristo de Ensor tener éxito en la manipulación de las masas para que éstas acaten su voluntad? Aun cuando la historia demuestra que el liderazgo maquiavélico, a menudo tiene éxito a corto plazo, casi siempre acaba fracasando porque la conveniencia propia no puede ocultarse eternamente. ¿Podría el pueblo de Bruselas volver a creer en Cristo después de enterarse de que Él les había mentido? Con todo, muchos de los héroes empresariales cuyas alabanzas es posible leer a diario en la prensa, son esos que transformaron sus organizaciones utilizando medios convenientes que pueden haber comprometido el bienestar de sus seguidores. Y aquí surge una nueva paradoja: como sociedad, elogiamos a líderes que, en un escenario empresarial, traicionan los valores mismos que abrazamos en nuestras iglesias, hogares y comunidades.

1. ¿Puede pastorearse el cambio? La metáfora medular cristiana del líder es el Buen Pastor, ese paterfamilias cuyos hijos se asemejan a un rebaño de ovejas. El Buen Pastor difiere del líder maquiavélico en que actúa sin egoísmos en beneficio de sus seguidores. Pero Ensor nos dice que también esa filosofía se ha vuelto anacrónica. En la sociedad moderna, el paternalismo se prefiere a la tiranía; pero no es posible esperar que funcione. ¿Qué tan lejos podría llegar una materfamilias en los negocios, si actuara presuponiendo que sus empleados son como un rebaño de ovejas que debe pastorearse con el equivalente organizacional de tirones con el cayado, o de mordiscos de un perro pastor en sus talones?

Es posible que la vieja expresión “Quiero que tomes esta medicina por tu propio bien” sea mejor recibida que el chasquido egoísta de un látigo. El cuadro de Ensor da a entender que los líderes de hoy ya no pueden concebirse como pastores, de igual manera que sus seguidores tampoco pueden concebirse como ovejas. De hecho, durante los últimos años el liderazgo se ha vuelto algo más parecido al pastoreo de gatos que de ovejas. Aunque el concepto del Buen Pastor aún conserva su atractivo, su defecto es el que hoy en día pocas personas aceptan ser tratadas con paternalismo.

 Aun cuando los tres modelos anteriores difieren mucho entre sí, lo que tienen en común es un líder omnisciente más listo que el conjunto de sus seguidores. De allí la tensión observada entre, por una parte, la rancia creencia cultural de la necesidad de un padre inflexible como líder y, por la otra, los valores individualistas más modernos que alcanzaron su apogeo en este siglo democrático.
 

 Por lo mismo, la pregunta de Ensor es la correcta: “Si Cristo llegara de visita a Bruselas hoy en día, ¿cómo podría dirigir a una muchedumbre distraída e imbuida por el genio de la democracia?” O para plantear esa pregunta de una manera más actual: ¿Cómo puede el director general de una sociedad anónima -que en nada se parece a Cristo- superar la resistencia al cambio cuando el poder que tiene se ve limitado por los intereses diversos y conflictivos de los inversionistas, los miembros del consejo, los líderes sindicales, los ambientalistas, los reguladores del gobierno y sus colegas ávidos de su puesto, todos ellos deseosos de que los demás marchen al ritmo de su tambor? De hecho, ¿cómo puede cualquier líder transformar con efectividad una organización en medio del caos competitivo, tecnológico, social y político de hoy?

 
La respuesta: Todo depende
 
¿A qué podemos recurrir para contestar esa pregunta? Se nos dice que basta acudir a las arboledas de Academia para cosechar los frutos de la ciencia. En los últimos años, se ha logrado casi un consenso en cuanto al tema del liderazgo, un estado de armonía muy poco usual entre la comunidad escolar, por lo general dividida. Actualmente, existe un compromiso académico, profundo, amplio e incondicional, con la teoría de la contingencia, es decir, con la idea de que para implantar el cambio, los líderes eficaces hacen todo aquello que las circunstancias requieren. Por ello, ahora cuando se les plantea cualquier pregunta práctica relacionada con la forma de dirigir, los eruditos responden, “Todo depende”. El atractivo intelectual de este concepto radica en que no es preceptivo, ni subjetivo, ni determinista.
 

 Es más, por encima da la impresión de que responde al reto que plantea Ensor. La teoría parece decirnos que si el mundo ha cambiado, el estilo del liderazgo debe cambiar para adaptarse a las condiciones alteradas. Como es obvio, nadie que tenga cierta influencia en el círculo académico se atrevería a poner en duda semejante muestra de sabiduría. Ni qué decir que esta sabiduría, ahora convencional, también ha sido adoptada por la mayoría de los líderes empresariales.
 

 Empero, cada vez son mayores las evidencias de que el liderazgo situacional o de contingencia resulta ineficaz. Por todos lados se observan las evidencias de su fracaso: esos indicadores sociales y organizacionales deprimentes que señalan la incapacidad de los líderes de llevar a la práctica cambios constructivos. Ahí están los ejecutivos testigo, los más actualizados en cuanto a las últimas técnicas de administración, quienes, de todos modos, admiten que ellos también tienen dificultades para vencer la resistencia al cambio.
 

 ¿Por qué? ¿No será precisamente porque practican el liderazgo de contingencia? Después de todo, lo más lógico de parte de los líderes es comprender que frente a la contingencia del caos solo cabe ser inflexible. Por ello, en cuanto aumenta la presión por lograr resultados, en cuanto los retos del liderazgo se tornan abrumadores -como sucede casi siempre en esta época caótica- el líder se ve tentado a concluir que éste es uno de esos periodos en que es necesario ser inflexible.
 
El problema con el concepto de que todo depende es el de confirmar la predisposición cultural a buscar la sabiduría de un padre severo. Eso explica el fenómeno desconcertante de hombres y mujeres razonables que se vuelven tiránicos al ocupar puestos de liderazgo, como lo es el de la fascinación continua por hombres sobre caballos blancos que prometen implantar el orden en medio del caos.
 

 Por ello, y paradójicamente, la teoría de la contingencia termina siendo preceptiva, subjetiva y determinista, es decir, exactamente lo contrario de lo que argumenta que son sus virtudes principales. Pero también resulta ineficaz a largo plazo: un líder contingente que actúe en forma inflexible, aunque sea una vez, acabará pareciendo inconsistente, es decir, destruyendo la confianza que resulta esencial para atraerse a las personas y lograr que acepten el cambio.

 
Una alternativa basada en valores para el liderazgo de contingencia
 
Como se ve, existen razones de peso para cuestionar la sabiduría convencional: ¿Es el liderazgo efectivo, de hecho un acto moral y relativista desde el punto de vista de la conducta? ¿Es el liderazgo, como se argumenta, realmente situacional? ¿Es cierto, acaso, que simplemente todo depende, o existen ciertos lineamientos morales básicos que son constantes y no contingentes? Mientras pensamos en estas cuestiones, veamos nuevamente la pintura de Ensor. Si Cristo deseara vencer la resistencia al cambio, ¿qué opciones tendría? ¿a qué líneas de acción, estratégicas y filosóficas, podría recurrir que lo mismo fueran prácticas y morales? Si las tres líneas de acción tradicionales de mando, manipulación y paternalismo no logran pasar una o ambas pruebas de moralidad y factibilidad, ¿existen otras opciones viables, otras contingencias, que pudiéramos tener en cuenta?
 
Solo puedo imaginar una línea de acción que pudiera servir para ganar conversos al mensaje de amor fraternal de Cristo: debe empezar por las personas de esa muchedumbre que están más cerca de él. Primero, debe atraer su atención. Todo aquel que haya tratado de entablar una conversación con un extraño sabe que únicamente hay una forma de lograrlo: haciéndole preguntas personales. Es obvio que lo contrario no funciona: si un líder en potencia tratara de ganar adeptos hablándoles de sus intereses personales -valores, creencias o ambiciones- las personas no le harían el más mínimo caso. En cambio, cuando el líder escucha con atención aquello que sus seguidores potenciales le dicen que necesitan y quieren, y él les responde con consideración, logra atraerlos a su proceso porque les ofrece algo que todos ellos anhelan: respeto.
 

 Podría objetarse que al recurrir a esta estrategia de escuchar, Cristo estaría aplicando una técnica de manipulación similar a la de cualquier maquiavélico. Sin embargo, nada hay más alejado de la verdad. Los líderes morales y eficaces escuchan a sus seguidores porque los respetan y porque creen honestamente que el bienestar de sus seguidores es el fin de todo liderazgo (y no que los seguidores son el medio para que él alcance sus fines personales).
 

 El Presidente Dwight Eisenhower demostró cierto desconocimiento del tema cuando definió el liderazgo como “el arte de lograr que un tercero haga algo que uno quiere, porque él quiere hacerlo”. Si bien es indudable que eso forma parte del liderazgo, no toma en cuenta las dimensiones morales esenciales de propósito y motivación. A fin de cuentas, lo que da lugar a la confianza es el respeto manifiesto del líder por sus seguidores. Eso lo obliga a ponerlos en primer término, como lo señaló James MacGregor Burns: “El liderazgo moral surge de los deseos y las necesidades, las aspiraciones y los valores fundamentales de los seguidores, y siempre vuelve a ellos”.
 
Me refiero a la clase de liderazgo que puede producir un cambio social que satisfaga las verdaderas necesidades de los seguidores. Me refiero menos a los Diez Mandamientos que a la Regla de Oro. Pero, incluso la Regla de Oro es inadecuada, porque mide las necesidades y los deseos de los demás, simplemente con base en los propios.

 Dicho liderazgo no debe confundirse con la práctica política tan común de complacer los deseos básicos del menor denominador común, prometiendo aquello que las masas creen que necesitan, sin importarle que ello pueda ser inherentemente malo. Respecto de los deseos básicos a menudo expresados por las masas, el Presidente James Madison argumentó que, aunque los líderes deben escuchar con atención las aspiraciones que les expresen sus seguidores, no deben dejarse encadenar a esas demandas literales. Más bien, los líderes deben saber discernir los verdaderos intereses del público, de los deseos que les expresen y aprender a satisfacer las necesidades subyacentes que las personas como un solo cuerpo son incapaces de articular. Madison escribió que “el líder demócrata eficaz debe refinar las ideas del público en una forma que trascienda la superficie, el ruido de mezquindad, contradicción y egoísmo”.
 

 Por su parte, el cínico podría decir que eso es precisamente lo que hicieron los maquiavélicos más grandes de la historia: Hitler, Mussolini y Stalin. Para comprender la diferencia, veamos una vez más el mito cristiano. Cristo ofreció una visión que trascendió los deseos inmediatos pero que, al mismo tiempo, los integró en una visión superior del bien común. Todos los líderes morales y eficaces hacen lo propio al destacar los mejores lados de sus seguidores, desvelando lo bueno que hay en ellos y, de esa manera, dándoles esperanza. Esa esperanza, esa visión trascendente de una Nueva Jerusalén, abarca las necesidades y aspiraciones de los seguidores, si bien se trata de un lugar mucho mejor de lo que ellos mismos pudieran imaginar.

 A fin de cuentas, la visión del líder se convierte en la visión de sus seguidores porque está edificada sobre los cimientos de las necesidades y aspiraciones de ellos. Ven en esa visión lo que ellos desean y la hacen suya. La causa de Cristo se vuelve la suya. El liderazgo deja de consistir en que Cristo diga a las personas que amen a su prójimo; en vez de ello, esas personas acaban deseando amar a su prójimo por voluntad propia. Aquí no hay contingencias; la única línea de acción para el líder consiste en crear una visión que los seguidores puedan adoptar como propia porque es la suya.
 

 La prueba lógica de una propuesta consiste en determinar si su opuesto resulta razonable: ¿Podríamos imaginar una situación en la que Cristo tuviera éxito en atraer a la multitud mostrándose rudo, abusivo y desinteresado con sus necesidades? ¿Hasta dónde podría llegar si les diera la orden de amar a su prójimo? Es obvio que el liderazgo del cambio no depende de las circunstancias, sino más bien de las actitudes, los valores y las acciones de los líderes.
 

 De manera similar, tratándose del aspecto práctico de difundir el evangelio, el líder no tiene opciones. ¿Podríamos idear una forma para que Cristo, actuando solo, pudiera difundir su mensaje a todos los integrantes de esa multitud? No; no la hay. Es obvio que para ello tiene que formar discípulos. No le queda más remedio que inspirar a otros para que lo ayuden a dirigir la transformación.
 

 No es posible ser un líder eficaz cuando se actúa en solitario (ni siquiera con la ayuda de la televisión). En vez de ello, es menester convertirse en líder de líderes. La cristiandad no dependió de Cristo en persona; no dependió de la fuerza de su personalidad, de su atractivo o, en tal sentido, de su media persona (si alguien ingenuamente insiste en que la tecnología puede resolver el problema humano del liderazgo). La medida suprema del liderazgo de Cristo consiste en que el movimiento que Él fundó, siguió propagándose después de su muerte. De hecho, desde el momento de sus primeras conversiones, la cristiandad dejó de pertenecer a Cristo para pertenecer a los cristianos.
 
Incluso para personas que, como yo, no somos cristianos practicantes, la pintura de Ensor nos comunica unos cuantos requisitos absolutos para dirigir el cambio. En escenarios democráticos complejos, el liderazgo efectivo siempre habrá de implicar los factores y las dimensiones de visión, confianza, escucha, autenticidad, integridad, esperanza y, en especial, de atención a las verdaderas necesidades de los seguidores.
 

 Sin esos factores, la probabilidad de superar la sempiterna resistencia al cambio será casi nula. Si eso es cierto, lo que se requiere para dirigir un cambio efectivo no es la teoría de la contingencia, sino más bien una nueva filosofía del liderazgo que, en todo tiempo y lugar, se enfoque en reclutar los corazones y las mentes de los seguidores mediante su inclusión y su participación. Dicha filosofía debe estar enraizada en el más fundamental de los principios morales: el respeto a las personas. En este dominio de la moralidad no hay contingencias.
 
En suma, para ser eficaces, los líderes deben empezar por dejar a un lado ese instinto natural, condicionado por la cultura, de dirigir a empujones, sobre todo si los tiempos son difíciles. En vez de ello, los líderes deben recurrir a la conducta anormal de siempre dirigir por medio valores inspiradores que arrastren a sus seguidores. La dificultad está en el imperativo siempre.
 

 Para ser eficaces, los líderes deben cambiar sus actitudes respecto de sus seguidores, para siempre y en toda circunstancia. Por definición, el liderazgo moral no puede ser situacional ni contingente. La razón es simple: si por casualidad los líderes recurren a una conducta paternalista (lo que, como veremos, muchos expertos consideran apropiado en ciertas situaciones), al hacerlo echarán por tierra la confianza de sus seguidores.
 

 La máxima falta de respeto hacia los individuos consiste en tratar de imponerles nuestra voluntad sin tomar en cuenta lo que quieren o necesitan y sin consultarlos. Conducirse en forma paternal con los seguidores -aunque sea por su propio bien- equivale a negarles el derecho básico a la dignidad individual. Por ello, el liderazgo moral consiste, precisamente, en tratar a las personas con respeto, y nada hay más difícil. Pero cuando surge la necesidad organizacional o social de cambiar, nada hay más práctico.
 

 A la luz de lo anterior:
 · ¿Cuáles son las causas de la resistencia al cambio?
 · ¿Cómo pueden los líderes superar eficaz y moralmente esa resistencia?
 · ¿Por qué la filosofía dominante del liderazgo, basada en la teoría de la contingencia, no resulta una guía eficaz ni moral para quienes desean encabezar el cambio?
 
El planteamiento de estos temas difiere del que se encuentra en muchos libros excelentes publicados en la última década sobre el tema de la dirección del cambio. Casi todos ellos fueron escritos desde la perspectiva de directores de empresas empeñados en lograr que sus tropas aceptaran una nueva cultura empresarial, una nueva ética de servicio al cliente o un nuevo programa como el de la reingeniería. Mi planteamiento es algo diferente. Me intereso por dos niveles de resistencia al cambio. El primero es ese tema sobresaliente que ya ha sido tratado por otros autores: cómo puede un líder motivar una organización para que acepte una transformación necesaria. Pero, además, me llama la atención la resistencia crónica al cambio entre los propios líderes empresariales.
 

 Resulta irónico que muchos de los directivos que hoy en día se quejan de que sus subordinados se resisten al cambio, fueron los que, hace décadas, más se opusieron públicamente a las llamadas iniciales en favor de una transformación organizacional planeada, que hicieran personajes como W. Edwards Deming y Peter Drucker. De hecho, la necesidad actual de actuar en una modalidad de crisis no sería necesaria si los líderes empresariales hubieran aceptado las ideas de esos agentes iniciadores del cambio.
 

 Como es lógico, en retrospectiva era de lo más comprensible que los líderes empresariales rechazaran esos llamados a cambiar. A fin de cuentas, todo el mundo se opone al cambio, en especial quienes más tienen que cambiar. Aquí no pretendemos señalar a quienes se han opuesto a los cambios necesarios, porque, de hecho, todos nos hemos opuesto a ellos. Más bien, analizamos el error más usual en que incurren los supuestos agentes del cambio.
 

 Con suma frecuencia, esos líderes potenciales presuponen que los demás deben reconocer los beneficios posibles de los cambios que ellos recomiendan y, por ende, adoptarlos en virtud del simple hecho de que son los correctos. Ese error tan común puede confundir los esfuerzos de liderazgo de individuos por demás perceptivos. Presuponer que las personas van a seguirlo porque usted está en lo cierto, es un error que comete la mayoría de los líderes potenciales antes de dejar atrás las casillas iniciales del juego. (Una advertencia: nuestro enfoque se centra en la resistencia a aquellos cambios que más interés tienen para los seguidores; no nos preocupa la resistencia racional frente a supuestos líderes cuyos fines son innobles.)
 

 En las democracias avanzadas de hoy, observamos que los comandantes de contingencia pueden obtener éxitos de corta duración, pero que los maestros que se basan en valores son más efectivos como líderes de cambios a largo plazo.
 

 Después de revisar las experiencias de individuos que han inspirado a otros para que se despojen de la tiranía de la costumbre, concluimos que el buscador del cambio no se lanza a una aventura quijotesca. Las evidencias señalan que las personas que comprenden el porqué de la resistencia al cambio -y que se muestran dispuestas a llevar a cabo la inversión personal requerida para superar esa resistencia- son las que más probabilidades tienen de alcanzar las metas que se han fijado. Los líderes vencen ese patrón crónico e inevitable de resistencia de una sola manera: creando un sistema optativo de creencias y permitiendo que los demás lo adopten como suyo. Esa es la esencia del liderazgo basado en valores.
 

 Asimismo, para llevar a cabo un cambio real, debemos convertirnos en un líder de líderes, uno que motive a los demás a encabezar la transformación. Ese liderazgo es difícil de lograr porque carece de una fórmula, de una técnica documentada o de una habilidad que pueda copiarse. En vez de ello, el liderazgo basado en valores es una actitud acerca de las personas, la filosofía y el proceso. Para vencer la resistencia al cambio, debemos estar dispuestos, como iniciadores, a cambiar nosotros mismos. Por ello, en esencia, el liderazgo basado en valores es antinatural.
 

 
La mayoría de los líderes decididos no se siente a gusto con la mejor opción opuesta al liderazgo situacional: la filosofía basada en valores. Debemos reconocer que en un mundo dominado por la realpolitik del pensamiento de contingencia, nada parece más ingenuo que el liderazgo basado en la moral. Peor aún, afirmar que la teoría de la contingencia está equivocada, va en contra de casi todo aquello que enseñan en las universidades, va a contramano de la sabiduría convencional y asusta al tímido porque tal afirmación da lugar a una clase de absolutismo pasado de moda (en esta era relativista, nada recibe menor respaldo que un argumento que emplea la palabra siempre).
 

 
Posdata. James Ensor, quien pintó Entrada de Cristo a Bruselas en 1889, en la época en que Vincent van Gogh producía sus mejores obras de los años 80, murió en Bélgica en 1949. Ensor no produjo nada digno de mención durante las últimas cinco décadas de su vida y pasó esos años amargado por el hecho de que pocas personas habían reconocido su genio temprano y pocas también las que más tarde reconocieron que él había sido el primero en señalar cuál iba a ser la dirección que tomaría el arte durante el siglo XX. Otros habrían de recibir ese crédito y serían reconocidos como los líderes del expresionismo. Ensor se identificó con Cristo como un líder que había sido rechazado por error. Ensor se vio a sí mismo como un líder digno que no logró atraer seguidores y los culpó por su falta de comprensión.
 

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